Innovar en manufactura implica rediseñar estructuras productivas desde sus cimientos, no solo mejorar lo que ya existe. Se trata de un cambio de paradigma que significa la transformación de los procesos frente a la continuidad incremental.
La innovación en manufactura debe ser entendida como la implementación de nuevos métodos técnicos, organizativos o digitales que modifican significativamente la forma en que se diseñan, producen o entregan bienes. Esta transformación puede afectar desde la lógica misma del flujo de producción hasta el uso de materiales, la forma de ensamblar o la interacción con los sistemas de monitoreo y toma de decisiones.
A diferencia de la innovación en productos, centrada en ofrecer nuevos atributos, usos o funcionalidades para el cliente final, la innovación en procesos debe estar centrada en el corazón operativo de las fábricas. No busca cambiar lo que se fabrica, sino cómo se fabrica.
Por ejemplo, la integración de un sistema de producción basado en gemelos digitales e inteligencia artificial que simule en tiempo real los flujos de una línea de ensamble permite optimizar recursos, predecir fallas y ajustar parámetros sin detener la operación. Esta tecnología transforma el modelo de decisión tradicional y desplaza la mejora por aproximación hacia una optimización basada en datos.
Otro ejemplo hipotético sería incorporar en un sistema tradicional de inyección de plástico un proceso que emplee energía térmica direccionada y sensores activos para detectar en tiempo real la viscosidad del polímero y ajustar el ciclo de moldeo automáticamente. Este proceso no solo reduciría merma, sino que modificaría el concepto de control de calidad, haciéndolo intrínseco a la operación.
La semántica es básica
La diferencia entre mejora continua e innovación es fundamental. La mejora continua, basada en metodologías como Kaizen o Lean, busca eliminar desperdicios, reducir variabilidad y perfeccionar flujos existentes. Es incremental, predecible y controlada. La innovación en procesos, en cambio, puede introducir rupturas, asumir riesgos y cuestionar fundamentos operativos. La primera afina el motor, la segunda cambia el sistema de propulsión.
Este contraste se acentúa al distinguir entre innovación incremental e innovación disruptiva. La incremental introduce ajustes técnicos o funcionales graduales, por ejemplo, automatizar parcialmente una celda de trabajo. La disruptiva, en cambio, transforma completamente el método, como sustituir el trabajo humano y el control visual por células robotizadas integradas a sistemas de visión artificial y algoritmos de autoajuste. O, bien, cambiar un proceso de corte por láser por uno de troquelado para la transformación de lámina. En este caso, no se trata de mejorar tiempos, sino de redefinir el concepto de producción.
Innovar sin inventar el hilo negro
Para que la innovación en procesos ocurra de forma estructurada, se requieren modelos de planeación específicos. Entre ellos destacan:
- Technology Scouting: proceso sistemático de búsqueda, evaluación y selección de tecnologías emergentes que puedan impactar la operación. Permite identificar soluciones antes de que lleguen al mercado masivo.
- Technology Roadmapping: visualización estratégica de tecnologías y capacidades necesarias para alcanzar objetivos de innovación a mediano y largo plazo. Sirve para alinear inversiones, tiempos y objetivos de adopción tecnológica.
- Gestión de portafolio de innovación: selección, evaluación y priorización de proyectos en función del riesgo, madurez tecnológica, retorno esperado y alineación con capacidades internas.
- Diseño de procesos bajo TRL (Technology Readiness Level): adaptación de procesos en función del grado de madurez tecnológica de las soluciones que se integran, con fases de prototipo, piloto y escalamiento.
Estos son solo algunos ejemplos de modelos que deben ser complementados con una cultura organizacional que fomente el aprendizaje, la experimentación controlada y el error como parte del ciclo de desarrollo. Sin esa base cultural, cualquier proceso de innovación corre el riesgo de ser absorbido por la inercia operativa.
Los costos asociados a la innovación en manufactura son diversos y suelen tener un retorno no inmediato. En primer lugar, se requiere inversión en investigación y desarrollo, que incluye pruebas piloto, simulaciones y rediseño de procesos. También es necesario considerar la adquisición de tecnología: maquinaria, sensores, sistemas de análisis de datos y software especializado.
En paralelo, existe un costo de transformación interna. La capacitación del personal técnico, la reorganización de líneas de producción, la modificación de layouts y la adaptación de protocolos de operación son parte de este proceso. A ello se suma el costo de oportunidad: tiempo, recursos y talento orientados a una nueva lógica que, en su fase inicial, puede disminuir temporalmente la eficiencia general.
Otro componente importante es el riesgo. Innovar implica asumir que ciertos desarrollos pueden no alcanzar los resultados esperados o requerir más tiempo del proyectado para su estabilización. Por esta razón, los procesos de innovación deben acompañarse de esquemas de gestión de riesgos y escenarios alternativos.
La innovación en manufactura no es una apuesta espontánea ni un ejercicio de intuición. No sustituye a la mejora continua, pero la trasciende. Es una estrategia basada en observación tecnológica, planeación estructurada y disposición al cambio.
