La manufactura ha evolucionado de manera significativa en las últimas décadas, impulsada por cambios en la demanda del mercado, la digitalización y la necesidad de diferenciación. Tradicionalmente, las empresas manufactureras han operado bajo modelos de negocio enfocados en la producción y venta de bienes físicos, lo que ha permitido optimizar sus procesos para reducir costos y mejorar la eficiencia.
Debido a que en años recientes, y debido a la globalización, el mercado se ha sumergido en un entorno altamente competitivo y globalizado, muchas empresas han optado por expandir su propuesta de valor más allá del producto, incorporando servicios como parte fundamental de su modelo de negocio. Este fenómeno, conocido como servitización, ha transformado la manera en que las empresas interactúan con sus clientes y generan ingresos.
La servitización implica que las empresas no solo venden un producto, sino que también ofrecen servicios complementarios que mejoran su uso, mantenimiento y desempeño. Este enfoque responde a una necesidad creciente de los clientes por soluciones más completas y de largo plazo, en lugar de simples adquisiciones puntuales. En la actualidad, muchas empresas han dejado de ser exclusivamente fabricantes para convertirse en proveedores de soluciones integrales, con lo que se busca fincar relaciones comerciales más sólidas y sostenibles.
Un caso emblemático es Rolls-Royce en la industria aeroespacial. Si bien, la compañía es bien conocida por la producción y venta motores para aviones, con el tiempo desarrolló un modelo de negocio basado en servicios denominado “Power by the Hour”. En lugar de vender motores como un producto aislado, Rolls-Royce comenzó a ofrecer un esquema en el que los clientes pagan por las horas de funcionamiento del motor, mientras la empresa se encarga del mantenimiento, monitoreo y optimización del rendimiento. Este modelo no solo les permitió tener un flujo de ingresos estable, sino que también ofrecer a los clientes el beneficio de reducir riesgos operativos y costos imprevistos.
El valor como modelo de negocio
Otro ejemplo relevante se encuentra en la industria de maquinaria y equipos industriales. Empresas como Caterpillar y John Deere han integrado servicios de monitoreo y mantenimiento predictivo a través del uso de sensores y plataformas digitales. Gracias a la recolección y análisis de datos en tiempo real, estas compañías pueden anticipar fallos, optimizar el desempeño de sus equipos y ofrecer mantenimiento preventivo, con lo que han logrado mayor eficiencia y menor tiempo de inactividad para sus clientes. Este tipo de servicios no solo mejoran la experiencia del usuario, sino que también fortalecen la relación a largo plazo entre fabricantes y clientes.
La servitización también ha impactado la industria automotriz, donde fabricantes han comenzado a ofrecer esquemas de movilidad como servicio, en lugar de solo vender vehículos. Marcas como Volvo y Porsche han desarrollado programas de suscripción donde los clientes pueden acceder a un automóvil pagando una tarifa mensual que cubre mantenimiento, seguro y asistencia, eliminando preocupaciones asociadas a la propiedad del vehículo. Este enfoque responde a cambios en las preferencias de los consumidores, especialmente en entornos urbanos, donde la posesión de un vehículo es cada vez menos prioritaria en comparación con el acceso a soluciones de movilidad flexibles.
Para estructurar e implementar un modelo de servitización de manera eficiente, las empresas recurren a herramientas estratégicas como el Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas). Este esquema permite visualizar la propuesta de valor de la empresa, su relación con los clientes, las fuentes de ingresos y los recursos clave necesarios para operar bajo este enfoque.
La servitización, a diferencia de otros modelos de negocio más tradicionales, requiere una comprensión profunda del cliente y un enfoque centrado en el valor a largo plazo en lugar de transacciones puntuales. Además, la integración de tecnología, como el Internet de las Cosas (IoT) y la inteligencia artificial, facilita la implementación de servicios avanzados que optimizan el desempeño de los productos y brindan información en tiempo real para la toma de decisiones.
Obstáculos culturales
Uno de los principales desafíos de los modelos enfocados en servicios es el cambio de mentalidad dentro de las empresas. Para muchas organizaciones, pasar de un modelo basado en la venta de productos a uno centrado en servicios implica una transformación significativa en su estructura operativa y en la forma en que generan valor.
La capacitación del personal, la inversión en tecnología y la redefinición de estrategias de comercialización son aspectos fundamentales para lograr una transición exitosa. Además, el éxito de este modelo depende en gran medida de la confianza y la percepción de los clientes sobre el valor real de los servicios ofrecidos.
En términos de sostenibilidad, la orientación al servicio también juega un papel relevante al promover una economía más circular a partir de ciclos de vida mejor controlados. Al ofrecer mantenimiento, actualizaciones y reacondicionamiento de productos en lugar de incentivar su reemplazo frecuente, las empresas pueden reducir el desperdicio y optimizar el uso de recursos. Este enfoque no solo beneficia al medio ambiente, sino que también representa una oportunidad de negocio para las compañías que buscan adaptarse a nuevas regulaciones y expectativas en materia de responsabilidad social y ambiental.
La irrupción de modelos orientados a la servitización dentro de la manufactura parece ser un síntoma de la necesidad de adaptación y evolución en mercados más dinámicos. Este modelo no solo permite a las empresas diferenciarse en el mercado, sino que también genera relaciones comerciales más sólidas, rentables a largo plazo y, sobre todo, con mayor entendimiento de las necesidades del cliente.
